« Dans le domaine des services, la création de la confiance auprès des clients vient d’abord du management », appuie Gérard Labonne, Directeur associé chez Aerial, spécialiste du sens dans le management et des compétences relationnelles dans l’entreprise. « Avec l’expérience, j’ai constaté cinq grandes erreurs qui mettent à mal la construction d’un lien de confiance avec les clients : le déni de la réalité, les sanctions et les processus du management de « Papa », la mesure souveraine, la seule concentration sur le front-office et la confusion entre moyens et résultats ».

Selon les entreprises, ces cinq erreurs sont plus ou moins présentes. Le déni de la réalité permet une réassurance interne sur des croyances partagées dans l’entreprise et qui collectivement devraient faire la différence auprès des clients, alors que la réalité est inverse.
« L’entreprise se croit créatrice de confiance auprès de ses clients, car elle accumule de la compétence,
– car elle vend beaucoup mais de façon frontale, car sa rentabilité est importante, car son maillage de magasins est dense… Pour autant, si le client ne se sent pas considéré, s’il estime que les vendeurs raisonnent avec  des stéréotypes, cela ne fera jamais pencher la balance car, au final, le client n’aura pas envie de revenir. »

La deuxième erreur vient de réactions « réflexes » issues de certains modes de management : le carton rouge et la création de nouveau processus. « L’autre jour, je racontais à un membre d’un Comité de Direction une expérience malheureuse vécue dans son magasin. J’ai fait face à deux situations réflexes : « donnez moi les noms et je vais les appeler pour leur passer une avoinée » et « il faut que l’on fasse un processus pour régler cela ». Malheureusement, cela n’aura guère d’effets à long terme. Le carton rouge brise l’engagement, réduit l’initiative et freine les progrès comportementaux. En réduisant la marge de manoeuvre, des processus supplémentaires rajoutent du compliqué au complexe. »

La troisième erreur est la tyrannie de la mesure qui oublie l’importance de l’observation des multiples facettes de la réalité. « La mesure est souvent là pour rassurer l’entreprise. La seule approche quantitative simplifie et généralise :« Tous nos clients sont content car nous avons une bonne note de satisfaction lors de notre dernière enquête. » Pour autant, seuls quelques clients émettent leur avis en répondant aux échelles numériques de nombreuses questions fermées.  Il est essentiel de multiplier les observations précises de la réalité : analyse des textes libres émis par les clients dans les enquêtes, dans les courriers ou les e-mails, enquêtes auprès des vendeurs sur les attentes de leurs clients, sur les dysfonctionnements internes constatés. L’ensemble de ces données est à croiser, valider pour créer une forme de « big data » managériale qui permet une surveillance au quotidien des événements et des nouveautés qui influencent la dynamique de l’entreprise. »

La quatrième erreur vient dans la focalisation de tous les efforts sur le front-office en ne réussissant pas synchroniser l’ensemble de l’entreprise. « Même si l’on multiplie les formations de vendeurs, que l’on met en place des processus de relation client, que l’on responsabilise les magasins, un vendeur ne pourra inspirer confiance que si l’ensemble de l’entreprise est dans la même dynamique. »

« Se focaliser uniquement et exagérément sur le chiffre, sans porter le sens à moyen et long terme, est la dernière erreur que je relève », poursuit Gérard Labonne, « Dans le domaine de services, la performance vient du développement d’une intensité relationnelle régulière avec les clients. En pilotant l’activité, on pilote les ventes. »

A contrario, Gérard Labonne nous livre cinq pistes pour réussir :
« Renouez avec la réalité, élargissez la vision et faites émerger les signaux faibles.

Entraînez toute l’entreprise dans la relation client. Réclamez des efforts au présent, à tous les instants. Impliquez le système d’information, l’innovation et le management.

Donnez de la marge de manœuvre, maîtrisée : ré-invitez l’intelligence individuelle, donnez du pouvoir au management de proximité, donnez du sens au management intermédiaire.

Managez en profondeur, sur de petits périmètres, plutôt qu’en surface sur de larges périmètres.

Formez le management : à réguler sans détruire l’initiative, à donner du sens, à faire grandir, à développer les comportements, à mener des entretiens de performance,

pour s’adapter en permanence à la réalité. »